几个月来，货款回收成了重中之重。为了收回货款，他们开会研究后决定：暂时不向欠款用户发煤，主要将煤发往港口，暂存在港口，等用户主动找上门后再转运。这段时间的核心任务就是催收货款——他们把业务员按区域划分，分头与用户对接。
他们很清楚，当时社会上已出现三角债，必须提前预防，绝不能卷入这个漩涡，更不能去蹚这浑水。
没想到这办法真行得通，不到半个月，南方电网就主动上门走访，来的是两位女性：一位是燃料科长，另一位是业务主管。
覃允鹤因为要去参加矿务局召开的会议，没来得及和她们多交流。但南方客人来了，不管之前有多少不愉快，接待是必需的。他专门安排了两位女同事作陪，还叮嘱她们：“南方人不善于饮酒，尽量少劝酒、多让菜。”
可等他回到单位，眼前的景象让他大跌眼镜：两位陪客的女同事，一个呕吐不止，一个扶着墙才能走——全都醉了。有人告诉他，作陪的两位业务员也已经躺倒了。他满是疑惑：“都说南方人不善饮酒，怎么反倒把我们的人都灌趴下了？”他清楚这两位业务员的酒量，喝一瓶白酒完全没问题；两位女同事也能喝一瓶红酒，这样的酒量居然陪不了客人，实在让人难以置信。
第二天，他找业务员了解情况。业务员头摇得像拨浪鼓，直说“丢大人了”，还不服气地讲述了过程：“一开始我们没把她们放在眼里，也没当回事，总觉得南方人不善饮酒，就本着礼貌待人的原则，尽量少劝酒、多劝吃菜。没想到对方主动提酒，我们想着人多，肯定不会占下风，可喝着喝着就败下阵来。最后瓶里还剩半瓶，那位女科长拿起来晃了晃说‘瓶里的酒算我的，桌上杯子里的算你们的’，说着就把半瓶酒倒进盖杯，两三口就喝光了。”说到这儿，业务员叹息道：“都说南方人不善饮酒，都说女人不善饮酒，现在看来全是假话！”
企业是一个整体，由多个分部组成，北服公司便是如此——它是矿务局下属的副处级单位，下属单位分为科级、副科级及厂队级。碳化硅厂是北服公司的大项目，被定为科级单位，厂长享受科级干部待遇；汽车队的队长虽没享受到科级待遇，却同样要承担考核指标。
汽车队的考核分两块：一块是服务性考核，针对非经营性质的车辆——这类车为公司生产经营服务，由公司办公室统一安排；另一块是针对运输大货车，这几辆车由车队长直接安排。不管是服务车辆还是大货车，下属单位使用时都要付费。
机电服务队也设有队长，下辖两座变电站——除了满足公司自身用电需求，还对外输送电力，是公司对外沟通的窗口，因此公司将机电队定为科级单位，待遇更高一些。可待遇越高，权力越大，往往越容易出现争权夺利的情况：机电队的队长和书记经常闹矛盾，一年换了三个书记，工作却始终没什么起色。反观汽车队，没有书记，只有队长一人，工作却安排得妥妥当当、有条不紊。
有人说“工作就是斗争”，覃允鹤觉得这话有点道理。可“与谁斗”呢？与阶级敌人斗？那早已不是那个年代了。他认为，该斗的是困难，是复杂的社会关系——至于同事之间的争来斗去，他觉得毫无意义。
说社会关系复杂，这话也不全对——复杂是人为造成的。要说社会复杂，首先是人心复杂，“人心不足蛇吞象”或许更能概括人的心理复杂性。北服公司里的人际复杂，不只存在于生产单位：总公司的各个部门之间、部门内部，拉帮结派、尔虞我诈的现象尤为明显。领导天天讲团结，可其实领导也不希望下属形成“铁板一块”。
财务科与工资科相互挤兑；财务科内部，科长与主管会计也绝非“一条战壕里的战友”。科长要求“数字必须先上报给他，由他向公司汇报”，这是管理中的层级要求，正常情况下必须遵守。可分管领导直接向会计索要数字，会计能不给吗？给了，科长就不满意，觉得主管会计“越级”。时间一长，次数多了，两人便产生嫌隙：科长会拉帮结派孤立会计，会计也会找人参团对抗科长，最后科室里分成两个阵营，科员们还要面临“站队”问题，明争暗斗也就见怪不怪了。
上级领导对此却睁一只眼闭一只眼，泰然处之——毕竟财务科不是经营单位，他们的争斗从管理角度看“有好处”：能避免贪污、挪用公款等问题，降低犯罪概率。其实这些矛盾本就是领导有意无意制造的——下属有了矛盾，领导才放心。“讲团结的同时制造矛盾”，或许也是领导的一种管理手段，反正他们的争斗不会影响公司效益。
可效益是以资金为基础的，没挣到钱，谈何效益？财务科不是经营单位，也不负责挣钱，可财务科长却很自信，总说“效益是算账算出来的”。覃允鹤觉得这是屁话：“挣了钱，就算不算账它还是钱；要是算账能算出钱，那还要经营单位干什么？”在他看来，算账不过是“拎着胳膊数腿”——最后结论都是“两条胳膊两条腿，是完整人的肢体”，要是少了一条胳膊或一条腿，那就是数错了、算错了。老话说“人不混账，账就不混人”，账目混乱从来不是账目本身的问题，全是人的行为导致的。
每当听到财务科长高谈“效益是算账算出来的”，覃允鹤心里就不舒服，总想挤兑他几句。可又碍于面子——毕竟还要讲团结，得罪人总不是好事。而且公司体制摆在那儿，算账的事归财务科管，“得罪了保管的大秤砣，得罪了会计的笔尖戳”，这话虽是陈词滥调，却很现实。他只好选择多一事不如少一事，听之任之——反正财务科长本身也不够清正廉洁，他的所作所为大家有目共睹，只是不敢过度胡来，顶多对小单位做些小动作，无伤大雅，没人会管，自己何必去多管闲事？多事必惹祸，犯不着自讨没趣。
效益好坏决定着一个单位的兴衰，而兴衰又决定着一个集体的凝聚力：单位兴盛，员工的凝聚力就强；单位效益差，人心就会涣散。
人们常说“跟着龙腾云驾雾，跟着王八钻泥里”，这话也不全对。领导的能力是一方面，还要看市场走向、政策开放的尺度——只有个人能力，没有好政策，再努力也走不出固定的圈子；有了好政策，产品不对路，同样还是会原地打转。这就需要建设一支优秀的营销队伍，营销队伍的好坏，同样决定着企业的兴衰。
在煤炭生产企业，过去从没有“营销”的说法——那时候煤炭全由国家统一调配，没人想过要建设营销队伍。改革开放后，计划经济被市场经济取代，建设营销队伍才成了必需。可建立这样的队伍并不简单：要从旧观念中生出新观念，要改变思想、突破旧思维，还要大胆尝试——尝试得多了，才能走出一条营销之路。鲁迅先生曾说：“世界上本无路，走的人多了，也便成了路。”对这群刚脱离计划管理的人来说，营销之路既是艰难之路，也是必走之路——不走这条路，公司就没有出路，这是市场经济的必然。
覃允鹤认为，计划经济与市场经济的区别，核心在“模式化”与“多样化”：计划经济由国家统一安排生产，根据需求统一调配产品，形成生产销售一条龙模式；市场经济则是无统一控制的生产，没有国家部门的统一调配，“谁生产谁销售”。一个产品可由多家生产，没有指定厂家，因此市场饱和、产品滞销成了常见现象。一旦出现这种情况，就看谁的营销手段更胜一筹。
碳化硅厂组建了一支十几人的营销团队。碳化硅不是民用产品，市场范围窄，只有耐火材料厂和磨具厂是它的客户；可生产碳化硅的厂家不止北服公司一家——市场就那么大，销售竞争十分激烈。在这种形势下，组建营销团队是形势所迫，必须要建。
营销人员不是普通生产工人，需具备一定素质：首先要熟悉自家产品质量，其次要注意与客户沟通的语言表达，还要掌握见面、辞别时的礼节。为了提高营销团队素质，厂里组织营销人员集中培训，请了一位名叫刘银韵的人做指导，每天下午上课。
刘银韵是公司周副经理挖来的“营销人才”，号称“销售大王”，据说是销售领域独占鳌头的人物。他本不是煤炭行业的人，而是一家集体企业的销售人员——那家企业在激烈的市场竞争中摇摇欲坠，濒临倒闭时，刘银韵找到周副经理毛遂自荐，称自己能带出一支过硬的营销团队。当时公司正面临营销难题，周副经理觉得他“敢自荐，必有过人之处”，便跨行业将他调来，像宝贝一样看重，让他给业务员讲课。
覃允鹤对这人挺感兴趣——敢毛遂自荐，肯定有真本事。他决定当一名旁听者，看看能不能学到些新鲜东西。可结果让他大失所望：业务员上课，首先要唱歌，接着背诵“花花裤子，花花毡，不给俺钱俺不粘”这类顺口溜，最后还要喊口号。一套流程下来，正式讲课还没开始，覃允鹤就气得够呛：“这哪里是业务员培训？分明是传销组织洗脑！再这么搞，非要把人弄傻不可！”
他一气之下起身离开，走之前还回头朝那间教室“呸”了一口。在他看来，这样的培训纯粹是劳民伤财。他越想越气，主动找到周副经理，说出了自己的看法和想法，并建议：由公司牵头，在碳化硅厂召开一次现场会议，组织各单位负责人及骨干，针对碳化硅产品积压的实际情况，发动全公司干部员工“找亲戚、托朋友”，开展一场全员推销碳化硅的行动。“把气氛搞起来，让社会上更多人知道北服有碳化硅这个产品——知道的人多了，影响力就大了，或许就能找到销路。”
公司采纳了覃允鹤的建议，不仅开了现场会，还大张旗鼓地宣传。经过一番努力，碳化硅终于打开了销路。
有人会问：碳化硅产品积压本与覃允鹤无关，他为什么要操心？核心原因是资金链问题——碳化硅积压的产品，已占用了几百万元资金，可财务科没把这一实际情况报告给领导。领导的重点全放在煤炭资金回收上，天天催着运销公司回笼资金。覃允鹤他们盘过账：外面欠运销公司的钱不过几十万元，可运销公司欠地方小煤矿的钱已多达一千多万元——公司总共占用外单位资金一千多万元，领导却完全不知情。
他知道，这都是财务科“不实事求是反映情况”造成的：领导把“货款”当成“利润”，这里投资、那里花钱，不管是谁的钱，先花了再说。面对这种情况，覃允鹤很无奈——谈到财务核算，谁会信他一个“非科班出身”的人？殊不知他是干统计出身的，对账目了然于胸，只是不愿出头而已。他不想在别人面前表现，尤其在财务人员面前，一直低调做人。在他看来，财务会计没什么了不起，“不过是天天打算盘、记数字罢了”，他还调侃过财务科长：“用半个脑子算账，也不会算错。”
公司下属各单位的负责人，几乎都对财务科长“马首是瞻”。每到月末，下属单位负责人都会请财务科的人吃饭，希望他们“笔下留情”，让本单位能完成指标——这样手下员工能拿到奖金，自己以后管理也顺畅，还能领更高工资，一举多得，花点小钱很值。
后来公司明令禁止“请客之风”，可又冒出了“送礼之风”：悄悄给科长买几瓶酒、塞几条烟，成了常态。
覃允鹤偏不这样——他不请财务科吃饭，也不给科长送礼。按理说这种作风该被称赞，可却给本单位工作人员添了麻烦：尤其在对外支付货款时，武会计跑断了腿，有时候要去财务科跑好几趟。最后逼得一个女人，口袋里也得装着烟——女人给男人点烟，虽显奇葩，却是无奈之举。
为了减少下属的麻烦，覃允鹤有时会亲自去财务科，还会旁敲侧击地挤兑财务科长。比如他会帮科长整理桌上的烟，有意无意地数一数——这个简单动作，暗含着警告：“天天抽别人递的烟，却不给人家行方便，脸皮是不是太厚了？”
有一次，他数了数科长桌上的烟，竟有几十支。他调侃道：“科长，您这是故意摆这么多烟吧？意思是提醒来办事签字的人‘我抽烟，你们看着办’？”他还故意算账：“每支烟按最低价两毛钱算，您一天少说抽两包，就是八块钱；一个月下来二百四十块，一年就是二千八百八十块——这不就是‘二八八零’吗？现在北京有种鸡叫‘二八八’，要不您改名叫‘北京鸡’得了？”
科长气得直翻白眼，可这是调侃，也没法发作，只能诙谐地应付一句：“那不如红烧了吃！”
覃允鹤有空就往财务科跑，科长经不住他这般幽默又带刺的调侃，最后干脆“挂免战牌”，与他“城下盟约”：“以后运销公司的人来办事，我们都特事特办，你以后少来‘烦’我就行。”
覃允鹤心知肚明，从那以后就很少再去财务科。他去的次数少了，下属工作人员的办事效率却提高了一大截。看到这结果，他心里也曾得意：“小样儿，我还治不了你？”对自己这招“调侃战术”取得的效果，他不免洋洋自得，甚至会藐视这位“手下败将”——在众人面前直呼科长的名字。
科长虚荣心强，被直呼名字会脸红，可也没办法，最多白他一眼。后来又和覃允鹤私下约定：“私下里你叫我名字没关系，众人面前还是要称我职务。”覃允鹤没让他失望，从那以后再也没在公开场合叫过他的名字——日子久了，他甚至差点忘了科长的名字，想想也觉得有些好笑。