审计进入第二天。经过第一天近乎无懈可击的财务和过程文档审查，审计组最初的凌厉攻势，被消解在一片严谨规范、甚至高效得有些“异常”的证据沼泽里。困惑非但没有消散，反而随着接触的深入，变成了更具体、更尖锐的疑问。
王主任意识到，常规的合规性审查，似乎难以撼动这个部门。他们准备的充分程度，超出了预期。但这并不代表没有问题。赵乾副总提示的“管理松散”、“与公司文化冲突”、“长期风险”，或许需要从一个更宏观、更根本的角度切入。
上午十点，一次正式的问询会议在审计组入驻的会议室召开。这一次，被问询的对象是林眠本人。王主任亲自坐镇，三名审计员分坐两侧，笔记本打开，录音设备处于工作状态，气氛庄重而带有压迫感。
林眠独自一人走进会议室，手里只拿着一个轻薄的平板电脑。他依旧穿着平日那身休闲得体的衣服，脸上没什么特别的表情，既无被审查者的局促，也无技术天才常见的孤傲，只有一种沉静如水的平和。他在预留的座位坐下，将平板轻轻放在桌上。
“林总监，”王主任开门见山，语气比昨天更加严肃，目光如炬，“过去一天，我们查阅了贵部门大量的财务和项目文档。从合规性角度看，目前没有发现重大违规。”
他顿了顿，话锋陡然一转：“但是，这并不能解释所有问题。相反，它引出了更核心的疑问——你们的工作模式，与公司主流文化和管理体系，存在显着差异，甚至是冲突。”
“你们推行‘早十晚六’，强制午休，减少会议，这些举措，本质上是在挑战公司长期以来形成的奋斗氛围和效率评价标准。”王主任身体微微前倾，加重了语气，“公司为员工提供办公场地、设备、资源，购买的是他们的工作时间、创造力和奋斗精神。而你们这套模式，强调‘休息’、‘放松’、‘拒绝无效加班’，是否意味着，公司在你们身上的投资，没有得到应有的、最大化的回报？是否在变相地鼓励一种……懈怠的文化？”
这个问题，尖锐地指向了价值观和根本利益的冲突。它超越了具体的账目和流程，直指林眠这套体系的“合法性”与“正当性”。会议室里的空气瞬间绷紧，连记录员敲击键盘的声音都轻了下去。
林眠静静地听着，脸上没有任何被冒犯或激动的神色。等王主任说完，他沉吟了片刻，没有直接反驳，而是反问了一个问题：
“王主任，我想请教一下，审计部评判一个部门的价值和效率，最核心的依据是什么？”
王主任皱了皱眉：“当然是业绩产出、预算执行、风险控制、以及是否符合公司战略和文化导向。”
“那么，‘时间’在这个过程中，扮演什么角色？”林眠继续问，语气平和得像是在探讨一个学术问题。
“时间是载体，是成本基础之一。”王主任回答得很快。
“没错，时间是载体，是成本。”林眠点了点头，手指在平板屏幕上轻轻滑动，调出了一份简洁的图表，“但问题是，我们购买和衡量的，究竟是‘时间’本身，还是附着在时间之上的‘有效价值’？”
他将平板转向审计组方向。屏幕上显示的是两份对比强烈的柱状图。
左边一张，标题是【传统模式假设下的时间-价值转化】。图形显示，随着工作时间的延长（横轴），初期价值产出快速上升，但很快曲线变得平缓，甚至在中后期出现波动和下降，单位时间价值产出（纵轴）持续走低。旁边用小字标注着可能的消耗因素：疲劳、注意力分散、错误率上升、无效沟通、重复劳动、健康透支。
右边一张，标题是【我们尝试的时间-价值优化模型】。图形显示，在更短的总工作时间内（横轴明显短于左图），价值产出曲线起始点更高，上升更陡峭，峰值更突出，且在高位维持了更长时间，单位时间价值产出始终保持在较高水平。
“我们过去的很多管理，下意识地将‘购买员工时间’等同于‘购买桌椅’、‘购买服务器’——是一种对‘物理存在’和‘时间占用’的采购。”林眠的声音清晰而稳定，在安静的会议室里回荡，“所以，我们会自然地认为，让员工待在公司的时间越长，占用的‘资源’就越充分，潜在的‘价值产出’就可能越高。加班文化、形式主义会议、无意义的内卷，某种程度上，都源于这种将‘人’物化为‘时间容器’的思维惯性。”
王主任的眉头紧紧拧在一起，他想反驳，但林眠展示的图表虽然简单，却似乎击中了一种普遍存在的痛点。
“但我们购买的不是桌椅，不是服务器。”林眠的语气加重了一些，目光直视王主任，“我们购买的是人的注意力、创造力、判断力和协作意愿。而这些，恰恰是地球上最娇贵、最需要呵护、也最无法靠简单延长‘在位时间’来线性提升的资源！”
他指向右边那张优化模型图：“我们推行的所有措施——保障睡眠、强制午休、减少干扰、倡导深度工作——本质上，都不是在‘减少工作时间’，而是在投资于提升单位工作时间内，那些珍贵资源的‘浓度’、‘质量’和‘可持续性’。”
“我们把原本浪费在对抗疲劳、处理低效沟通、修正低级错误、进行无意义社交上的时间和精力，节省下来，重新注入到核心的思考与创造环节。”林眠调出另一页，是“小眠助手”项目前期需求文档的厚度对比、会议纪要的平均长度对比、以及bug修复周期的对比数据，无不指向“更少的时间，更高质量的投入”。
“所以，王主任，您问我，公司在我们身上的投资是否得到了最大化的回报？”林眠收回平板，身体微微前倾，眼神锐利而坦诚，“我认为，恰恰相反。正是因为我们将员工视为需要科学管理的、复杂的‘价值创造系统’，而非简单的‘时间容器’，我们才可能实现更高的投资回报率。”
“我们买的是他们的‘最佳状态时间’，而不是‘物理存在时间’。”他总结道，“我们省下的预算，没有变成利润装进口袋，而是转化成了更稳定的系统、更优质的产品、更健康的团队、以及——正如您所看到的——更低的管理风险和更清晰的价值轨迹。”
“至于与公司文化的冲突……”林眠顿了顿，语气依旧平静，“任何变革初期，都会面临与旧有体系的摩擦。但文化的核心，难道不应该是‘创造价值’和‘持续发展’吗？如果一种文化，必须以牺牲员工的健康、可持续性和工作热情为代价，以制造大量的内部消耗和低效产出为常态，那么，这种文化本身，是否到了需要被审视和优化的时刻？”
“我们并不是在否定奋斗，”林眠最后说道，声音放缓，“我们是在重新定义‘奋斗’——它不应是苦熬时间的长度竞赛，而应是聚焦价值的密度竞争。我们节省的每一分‘低效时间’，锻造的每一刻‘高效状态’，都是为了能让这艘船——这个团队，这个项目，乃至公司——能够更稳健、更持久地航行更远。”
答辩结束。会议室里陷入了长久的沉默。
没有激烈的争辩，只有冷静的陈述和逻辑的推演。林眠没有为自己部门的“特立独行”道歉或辩解，而是将之上升到了对工作本质、对人的价值、以及对组织效能根本理解的层面。
王主任靠在椅背上，手指无意识地敲击着桌面。他不得不承认，林眠的这番“答辩”，完全跳出了他预设的“合规与否”的框架，指向了一个他作为审计人员很少深入思考，却又无法回避的深层问题：公司管理的终极目标，到底是什么？是控制过程、占有时间，还是激发价值、赢得未来？
审计员们面面相觑，从彼此眼中看到了同样的震动与深思。他们原本是来“找问题”的，此刻却仿佛在被“上课”，上一堂关于组织行为学与效能管理的课。
“你提供的这些……观点和数据，很有意思。”王主任终于开口，声音有些干涩，少了几分最初的咄咄逼人，“审计报告，需要基于事实和证据。我们会继续全面审查，也会将你今天的陈述，作为重要背景信息纳入考量。”
这已经是态度上一个微妙的转变。从单纯的审查者，变成了带有探究意味的观察者。
“当然，我们全力配合。”林眠点了点头，起身，“如果还有什么需要澄清的，随时可以找我。”
他离开了会议室，步伐依旧平稳。
门关上后，王主任良久没有说话，只是盯着会议室白板上还残留着的、昨天审计员讨论时画的一些图表痕迹。旁边一个年轻的审计员忍不住低声嘀咕：
“主任，他说的……好像有点道理。咱们以前审计，老是盯着有没有超标、有没有违规，可如果人家用更少的钱、更少的时间，干出了更多更好的活儿，这……这到底算问题，还是算成绩？”
王主任没有回答，只是深深地吸了一口气，又缓缓吐出。
这场审计，似乎正在偏离某些人预设的轨道，滑向一个谁也未曾预料的方向。而林眠那番关于“购买时间还是购买价值”的答辩，如同一颗投入深潭的石子，激起的涟漪，注定不会只局限于这间小小的会议室。